Theo ông Trường Bùi, phải nhìn thẳng vào điểm nghẽn hạ tầng và năng lực quản trị thực tế nếu không muốn các chiến lược chỉ là những bản vẽ xa rời thực tiễn, hay còn gọi là những "chiến lược viễn vông".
GIẤC MƠ HÓA RỒNG VÀ NHỮNG RÀO CẢN THỰC TẾ
Thưa ông, bước sang năm 2026, mục tiêu tăng trưởng 10% đang được nhắc đến như một khát vọng lớn. Dưới góc nhìn của một nhà tư vấn chiến lược, con số này liệu có khả thi?
Ông Trường Bùi: 10% là một con số đầy tham vọng, phản ánh quyết tâm lớn để đưa đất nước bứt phá. Nhưng nếu nhìn vào nội tại, chúng ta cần thẳng thắn nhìn nhận: Nền tảng sản xuất của Việt Nam cần được củng cố theo chiều sâu.
Chúng ta vẫn đang tăng trưởng dựa nhiều vào dòng vốn FDI và hoạt động gia công, lắp ráp – nơi giá trị gia tăng giữ lại chưa cao. Để đạt được mức tăng trưởng hai con số bền vững, nền kinh tế cần sự bứt phá từ những doanh nghiệp nội địa đủ tầm vóc, hay còn gọi là những "sếu đầu đàn".
Hãy nhìn cách FPT chuyển mình từ gia công phần mềm sang tư vấn công nghệ toàn cầu, hay VinGroup chấp nhận đầu tư mạnh mẽ để làm chủ công nghệ lõi xe điện. Chính những doanh nghiệp dám chấp nhận rủi ro để đầu tư cho R&D và hạ tầng mới là động lực thực sự để hiện thực hóa các mục tiêu tăng trưởng. Nếu thiếu vắng những tập đoàn tư nhân dẫn dắt cuộc chơi, mục tiêu 10% sẽ là một thách thức lớn.
Chúng ta đang kỳ vọng rất lớn vào làn sóng FDI thế hệ mới trong lĩnh vực Bán dẫn và AI. Đâu là rào cản lớn nhất để biến kỳ vọng thành dòng vốn thực?
Nhà đầu tư công nghệ cao luôn có những tính toán thực tế. Rào cản lớn nhất hiện nay không hẳn là giá nhân công hay ưu đãi thuế, mà là hệ sinh thái cho ngành Năng lượng.
Đây là câu chuyện "con gà và quả trứng". Các nhà máy bán dẫn hay trung tâm dữ liệu cần nguồn điện ổn định tuyệt đối và quan trọng hơn là Điện sạch để đáp ứng chuẩn ESG toàn cầu. Tuy nhiên, hạ tầng truyền tải và cơ chế mua bán điện trực tiếp DPPA vẫn cần hoàn thiện hơn về hành lang pháp lý. Nếu chưa đảm bảo nguồn điện sạch, nhà đầu tư sẽ ngần ngại; ngược lại, nếu thiếu cam kết từ nhà đầu tư, việc phát triển hạ tầng điện cũng gặp khó.
Các tiêu chuẩn ESG hiện nay không còn là câu chuyện xây dựng hình ảnh thương hiệu, mà là yêu cầu tuân thủ bắt buộc. Nếu không giải quyết dứt điểm bài toán này, Việt Nam có thể lỡ nhịp với dòng vốn chất lượng cao, bất chấp lợi thế về nhân lực.
Đặt lên bàn cân với các đối thủ trong khu vực như Thái Lan hay Indonesia, ông thấy vị thế cạnh tranh của Việt Nam đang ở đâu?
Tôi từng làm việc nhiều năm tại các quốc gia Đông Nam Á, gồm Singapore, Indonesia, Malaysia và Thái Lan.
Tôi đánh giá Thái Lan là một đối thủ dày dạn kinh nghiệm. Phải thừa nhận họ đi trước chúng ta một quãng khá xa về chiều sâu của chuỗi cung ứng, đặc biệt là công nghiệp ô tô và sự minh bạch trong hệ thống dữ liệu. Cách họ làm dịch vụ và kết nối hạ tầng rất bài bản. Tuy nhiên, Thái Lan đang đối mặt với vấn đề dân số già hóa nhanh và họ cũng đang quan sát kỹ sự trỗi dậy của Việt Nam.
Còn với Indonesia, Chính phủ nước này đã và đang đa dạng hóa nền kinh tế, củng cố vị thế rất tốt cùng những nỗ lực phát triển hạ tầng mạnh mẽ. Tuy nhiên, khi xét về yếu tố con người, người dân và giới trẻ ở đó dường như chưa thực sự có độ "khát" vươn lên mãnh liệt như các bạn trẻ Việt Nam.
Lợi thế lớn nhất của Việt Nam chính là Khát vọng vươn lên. Nhân sự trẻ Việt Nam có khả năng thích ứng, độ bền bỉ cao so với khu vực và khát vọng vươn lên mạnh mẽ.
Ngoài ra, ở Malaysia và Thái Lan, nhịp sống và văn hóa làm việc có phần nhẹ nhàng hơn. Trong bối cảnh chiến lược "Trung Quốc + 1", nhà đầu tư không chỉ tìm chi phí thấp, họ tìm những con người sẵn sàng cống hiến để đáp ứng tiến độ. Sự ổn định chính trị cộng với nguồn nhân lực giàu khát vọng chính là vũ khí mạnh nhất của chúng ta. Nhưng cần lưu ý, lợi thế "dân số vàng" là hữu hạn. Nếu không kịp nâng cấp năng lực quản trị, lợi thế này sẽ giảm dần.
Như tôi nói ở trên, cơ hội cho Việt Nam là thật sự nhưng chúng ta cần hành động nhanh hơn nữa.
Ngoài công nghệ, ông quan sát thấy dòng tiền đầu tư nước ngoài đang dịch chuyển vào những ngách nào trong năm 2026?
Có hai lĩnh vực đang được các nhà đầu tư quốc tế thật sự quan tâm là Y tế và Giáo dục .
Sau đại dịch, nhu cầu chi tiêu cho dịch vụ y tế và giáo dục chất lượng cao của tầng lớp trung lưu tăng mạnh, nhưng nguồn cung trong nước chưa đáp ứng đủ. Các quỹ đầu tư và tập đoàn quốc tế đang tích cực tìm kiếm cơ hội M&A các bệnh viện tư nhân, hệ thống phòng khám hoặc chuỗi trường học.
Đây là những ngành có dòng tiền ổn định và ít chịu ảnh hưởng bởi chu kỳ kinh tế ngắn hạn. Nhà đầu tư ngoại không chỉ mang đến nguồn vốn, mà còn mang theo quy trình quản trị chuẩn mực – yếu tố mà nhiều đơn vị tư nhân trong nước đang cần hoàn thiện.
CHUYỆN NGHỀ TƯ VẤN VÀ BÀI TOÁN QUẢN TRỊ GIA ĐÌNH
Trong quá trình tư vấn cho các tập đoàn tư nhân lớn, đâu là bài toán quản trị đáng quan tâm nhất hiện nay, thưa ông?
Đó là câu chuyện Chuyển giao thế hệ.
Phần lớn các tập đoàn tư nhân lớn của Việt Nam đều đang ở giai đoạn chuyển giao từ thế hệ sáng lập F1 sang thế hệ kế cận F2. Thế hệ F1 gây dựng sự nghiệp dựa trên trực giác kinh doanh nhạy bén và sự quyết đoán. Trong khi đó, thế hệ F2 thường được đào tạo bài bản ở phương Tây, tư duy theo logic và số liệu.
Sự khác biệt trong tư duy quản trị đôi khi tạo ra những rào cản nhất định. Vai trò của tư vấn chiến lược lúc này là làm cầu nối để dung hòa hai thế hệ: chuẩn hóa kinh nghiệm thực chiến của người đi trước thành quy trình hệ thống để thế hệ kế cận có thể vận hành hiệu quả. Đây là nút thắt quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp gia đình.
Thị trường tư vấn Việt Nam thường được nhận định là nhiều thách thức. Là người trong cuộc, ông lý giải điều này thế nào?
Thách thức nằm ở đặc thù rất thực tế của các chủ doanh nghiệp Việt Nam. Họ phần lớn là những người trực tiếp gây dựng cơ nghiệp, nắm rất chắc số liệu và am hiểu sâu sắc thị trường của mình.
Vì vậy, tại Việt Nam, những chiến lược mang nặng tính lý thuyết hàn lâm nhưng xa rời thực tiễn – thứ mà chúng tôi hay gọi vui là những "chiến lược viễn vông" – sẽ khó được chấp nhận. Các chủ doanh nghiệp cần những giải pháp có tính ứng dụng cao, giải quyết được vấn đề cụ thể ngay ngày mai.
Để thuyết phục họ, tư vấn viên phải chứng minh được tính Thực thi. Chúng tôi phải trả lời được các câu hỏi cụ thể về nguồn lực, ngân sách và lộ trình triển khai. Đôi khi, chúng tôi phải thẳng thắn chỉ ra những điểm chưa hợp lý trong mô hình quản trị, dù điều đó có thể gây tranh luận. Nhưng chính sự thẳng thắn và cam kết đồng hành đó mới tạo nên niềm tin lâu dài.
Xin cảm ơn ông về cuộc trò chuyện này!
Là người Việt duy nhất trong dàn lãnh đạo cấp cao của Roland Berger, ông có cảm thấy áp lực?
Áp lực là điều tất yếu, thậm chí là sự cô đơn trong giai đoạn đầu. Roland Berger là một hãng tư vấn gốc Đức với những tiêu chuẩn cực kỳ khắt khe về tính chính xác và logic. Để ngồi được vị trí Partner này, tôi đã phải nỗ lực gấp 200-300% so với các đồng nghiệp phương Tây. Thách thức không chỉ nằm ở chuyên môn, mà là việc chứng minh rằng người Việt hoàn toàn có thể tư vấn chiến lược ở đẳng cấp toàn cầu ngay trên sân nhà.
Nhưng đổi lại, chính dòng máu Việt là "vũ khí" cạnh tranh mạnh nhất của tôi. Khi làm việc với khối Nhà nước hay các doanh nghiệp gia đình, có những rào cản vô hình về văn hóa, ngôn ngữ và bối cảnh chính trị mà một chuyên gia nước ngoài dù giỏi đến đâu cũng khó nắm bắt hết. Họ có thể nghe thấy một câu "Đồng ý" nhưng không hiểu rằng đó chỉ là sự xã giao. Tôi thì khác, tôi hiểu được những cái nhíu mày, những khoảng lặng trong cuộc họp.
Chúng tôi mang đến phương pháp luận chuẩn mực, kỷ luật của Châu Âu nhưng vận dụng nó dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về văn hóa kinh doanh bản địa, hay còn gọi là triết lý "Thuốc Tây, Khí Ta". Đó là cách duy nhất để tư vấn chiến lược đi vào cuộc sống chứ không nằm lại trên giấy.
